Proprietarul grupului braşovean de firme de construcţii consideră că nu mai e de viitor modul în care a funcționat până acum antrepriza generală în România.

Relaţia dintre antreprenorul general şi client pe de o parte şi dintre antreprenorul general şi subcontractanţi pe de altă parte sunt strâns legate de buna funcţionare a unui şantier de construcţii. Despre acestea, despre greşeala de a cumpăra apartamente “pe hârtie” şi despre multe alte provocări din piaţa actuală a construcţiilor am vorbit cu Iulian Enache, proprietar şi fondator al grupului Eren din Braşov.

Ce firme fac parte din grupul Eren?

La acest moment, principala firmă din grup este Eren Cons, înființată în 2005, cu care am început de la zero sau, mai bine zis de la… minus, adică ne-am împrumutat ca să începem activitatea. Mai există Eren Tehnic, pe care figurează parcul nostru de utilaje şi firma Primo-Pin, de dezvoltare imobiliară.

Aveţi şi muncitori străini?

Avem în derulare un program de recrutare pentru 70 de muncitori din India. Dacă lucrurile vor merge bine, s-ar putea să aducem chiar mai mulți muncitori străini.

Pe ce segment o să lucreze muncitorii din India?

Tot ce aducem din India o să fie doar pentru zona de finisaje.
Una dintre cele mai mari probleme pe care le-am întâlnit noi a fost să găsim forță de muncă calificată care să facă finisaje de calitate. Aşa că, am fost la selecție şi am selectat persoanele pe care le-am considerat potrivite.

Cum ați început să construiți, cu ce fel de lucrări?

Am început în anul 2005, eram pe atunci o echipă mică, şapte muncitori, un inginer şi eu. Am început cu lucrări rezidențiale. În anul 2006, după o întâlnire cu un furnizor de utilaje pentru pardoseili industriale, am decis să intrăm pe acest segment de lucrări. Astfel că în 2006 am cumpărat primele utilaje, cu care am început uşor-uşor să facem pardoseli industriale. Am reuşit să adunăm circa 25 de muncitori, la care se adăuga forța de muncă de la subcontractori. Astfel că până în 2008 – 2009 am ajuns să fim în top 3 firme de pardoseli din țară. Ne băteam pe acea vreme cu Romex România şi cu Hiros-Rom.

Cam ce volum de lucrări făceați?

Executam atunci în jur de 300.000 de metri pătrați de pardoseli industriale anual. Aceasta activitate ne-a ajutat foarte mult, pentru că lucrările se desfăşurau pe perioade foarte scurte de timp, volumul de încasări era mare, având un credit furnizor cu termene lungi de plată. Am putut astfel să asigurăm pentru restul activității un “cash flow” foarte bun şi am reușit, cu resursele noastre, cu creditul furnizorilor, să contractăm proiecte mai mari pe zona de construcții industriale, să le finanțăm şi să ne şi plătim furnizorii la timp.
Tot în anul 2006, dintr-o discuție cu un colaborator s-a născut o altă firmă prin care am început să executăm lucrări metalice și montaj învelitori (fațade şi acoperișuri pentru clădiri industriale).

Ne puteţi oferi câteva exemple de lucrări?

Un exemplu ar fi stadionul Ilie Oană din Ploieşti, care e proiectat şi uzinat de noi şi de parteneri.
Alte exemple sunt: o structură metalică de peste 3.000 de tone de oțel, pentru complexul Upground, depozitul logistic Millenium din București, câteva dintre etapele de dezvoltare ale Continental Automotive Romania din Brașov și Sibiu. Avem montate până acum peste 7.000 tone de structură.

Ce înseamnă “uzinat”?

“Uzinarea” unei structuri metalice constă în prelucrarea tehnologică a materiilor prime (europrofile, table, profile metalice diverse) în ‟produse finite‟: stâlpi, grinzi, diverse structuri sau confecții metalice și accesorii. Noi, împreună cu colaboratorii noștri am realizat structuri metalice complexe, pentru structuri complete sau doar pentru acoperișuri de hale industriale, structuri de rezistență pentru stadioane, clădiri de birouri sau spații de depozitare în agricultură.

Ce a urmat?

Din 2006 până în 2011 am realizat lucrări de construcții civile, intrând uşor-uşor şi în zona de construcții industriale. Toate lucrările de rezistență (structure de beton monolit) le-am realizat cu Eren Cons, partea de pardoseli cu divizia specialializată, iar închiderile (fațade și acoperișuri) au fost făcute de Eren Montaj. Aveam mai multe divizii divizii atunci: pe structuri metalice, pardoseli industriale şi lucrări construcții civile şi antrepriză generală, adică executam toate lucrările, ajungând să livrăm proiecte la cheie, turn-key.

Având specializările astea “în casă” am putut să intrăm foarte bine pe zona de construcții industriale şi am dezvoltat și segmentat firmele pe nişele lor. Firme din grup făceau lucrări pentru Eren Cons până când terminam proiectul, iar pe nişele lor îşi vedeau de proiectele pe care le aveau.

Dar după 2011?

În 2011, când a fost o cerere mai redusă, am decis să închid firma de structuri metalice şi învelitori (închideri fațade și acoperișuri) şi să comasez totul sub Eren Cons, ca să diminuez cheltuielile indirecte de ofertare, achiziții și logistică, management, toate firmele fiind sub aceeaşi “pălărie”, cu un management unitar. Din 2013 ne-am îndreptat doar spre lucrări de antrepriză generală, pregătind trecerea către lucrări complexe de antrepriză generală, aducând în firmă mai mult personal tehnic, ingineri, project-manageri, perioadă în care am decis şi să externalizăm partea de resurse umane.

Aţi avut şi experienţe neplăcute?

Din păcate, în 2013 noi am avut o criză destul de mare, asta pentru că am avut un proiect cu statul – bazinul olimpic de la Braşov.

Am mai avut o experiență cu statul dar mai redusă ca amploare, la lucrările de la patinoarul din Brașov, însă acolo, prin 2008 – 2009, am fost subcontractori, executând doar lucrările de rezistență.

Dar, revenind la proiectul cu bazinul olimpic de la Braşov, acesta a fost un proiect pe care îl considerăm un mare succes tehnic: un proiect mare ca amploare și importanță, cu tehnologie foarte bună, cu o valoare de peste 7 milioane de euro. Eren Cons a realizat proiectarea şi execuția în doar 12 luni.
Din păcate, ne-am confruntat cu o situație comună în majoritatea proiectelor cu statul: în acea perioadă nu prea erau bani. Astfel că mai bine de jumătate din sumă a fost încasată cu o întârziere de un an de la finalizarea lucrării.

Ori, fiind un proiect de amploare, noi aveam foarte mulți furnizori cărora trebuia să le achităm serviciile sau materialele și au fost și ei afectați de această întârziere. Fiind percepuți în piață ca o societate serioasă, care își achita facturile la termen, comunicând corect și la timp cu partenerii și furnizorii din proiect, am primit clemență din partea tuturor până am reușit să încasăm sumele de la beneficiar, doar că în baza unei sentințe judecătorești. Aspectul negativ, pentru că trebuie spus și acest lucru, au fost băncile: am avut pentru finanțarea proiectului o linie de credit, dar băncile nu au avut răbdare să ne aştepte, ne-au dat scadențe la toate creditele, plătind dobânzi penalizatoare extrem de mari. A fost o perioadă foarte grea, am fost obligați să reducem din personal până la un nivel „de avarie” dar apoi am reușit să mai contractăm lucrări și să depășim perioada. După acea experiență am decis să nu mai lucrăm pe proiecte publice, cu statul.

Acum bazinul olimpic de la Braşov e un proiect foarte apreciat, s-a ținut şi o competiție balcanică acolo, e o echipă de polo pe primele locuri în țară. Chiar dacă am întâmpinat mari dificultăți în urma realizării lui, pot spune că sunt foarte fericit că am participat la edificarea lui și că avem o construcție de care se bucură și pe care o utilizează comunitatea din Brașov.

Ați mai adăugat de atunci şi alte specializări?

De atunci facem doar antrepriză generală. Acum începem să ne facem un plan pe cinci ani şi urmează să vedem ce schimbări avem în vedere.
Nu cred că mai e de viitor modul în care a funcționat până acum antrepriza generală în România. Sigur trebuie regândită total, adaptată cerințelor pieței, fără să lăsăm deoparte tehnologia care ne este la îndemână.

Cum e să fii antreprenor general versus subcontractor?

Din punctul meu de vedere, o firmă specializată e mult mai profitabilă decât una de antrepriză generală, dacă vorbim strict despre marja comercială. Un subcontractor se dimensionează strict pe volumul şi tipul lucrării pe care o face. Când faci antrepriză generală şi trebuie să predai proiectul perfect funcțional, îți asumi riscuri pe o complexitate mult mai mare de situații. Îți asumi creșterile de prețuri pentru material, forța de muncă și orice modificări pot apărea în piață.

Clienții vor să mute riscul lucrării la constructor, la antreprenorul general. Ei dezvoltă un concept și adeseori un proiect, în baza nevoilor lor, fără să ia în considerare aspectele colaterale, detalii aparent fără importanță, în condiții teoretice sau necorelate cu realitatea din teren, iar orice neconcordanță de pe parcurs ar urma să fie “descurcată” de antreprenorul general. Pe client îl interesează încadrarea în bugetul planificat, la parametrii tehnici și de calitate aleși, în cel mai scurt timp posibil, la cel mai mic preț posibil.

Experiența Antreprenorului General, a echipei sale tehnice și de subcontractori duce la depășirea acestor situații. Să fii antreprenor general presupune să îți asumi că predai o construcție perfect funcțională în conformitate cu standardele de calitate ale clientului și într-un termen, de cele mai multe ori, foarte scurt.

Tendința în ultimul timp, din ceea ce am întâlnit noi, este să se organizeze licitații de lucrări, pe documentații dezvoltate la nivel de concept sau pentru autorizația de construcție, fără o parcurgere completă a cerințelor tehnice și condițiilor specifice de la fiecare amplasament, cu o durată de pregătire a ofertelor foarte foarte scurtă.

Subcontractorii cu care lucrăm sunt partenerii noștri pe termen lung. Mereu e însă nevoie să integrezi parteneri noi, care din păcate, cel puțin în ultimul timp, s-au dovedit instabili (ca să nu folosim „neserioși”), din cauza presiunii termenelor, cerințelor de calitate și adeseori condițiilor comerciale dure (prețuri mici, cerințe de garanție, termene de plată) decid, cu toate riscurile asumate, să părăsească lucrarea; acest lucru este de fapt un alt risc major pe care antreprenorul general și-l asumă și care transformă misiunea sa apoape imposibilă, în una imposibilă.

Toate aceste situații fac adeseori ca relația client – antreprenor să fie permanent tensionată, iar produsul final, poate bun, poate mediocru, să nu mai dea satisfacție nimănui.

Eu mă gândeam că e cam ca la bursă, riscurile mai mari pot aduce deseori câştiguri mai mari. Asta dacă e să comparăm antreprenorii generali cu subcontractorii.

Depinde de proiect şi de clienți. Pot exista proiecte cu randamente foarte bune pentru antreprenorul general şi pot exista proiecte cu randamente foarte slabe sau poți chiar să înregistrezi o pierdere pe anumite proiecte. Contează foarte mult ca mixul de proiecte să ne permită atingerea obiectivelor companiei în ceea ce priveste cifra de afaceri, costurile directe, indirecte și în cele din urmă, profitul.

Antreprenorul general îşi asumă contractul pe valorile negociate, în condițiile tehnice, comerciale agreate și la termenele stabilite. Semnăm în general pentru un preț fix. Un sub-antreprenor are un areal de activitate mult mai precis, cu riscuri mult mai clare și cu o competență tehnică limitată, în funcție de specializare. Activitatea repetitivă te face să crești, de la o lucrare la alta, atât eficiența cât și calitatea.

Execuția unui proiect nu are nicio legatură cu achiziția de acțiuni de pe bursă, deoarece odată semnat contractul, valoarea lui nu mai poate să se majoreze, deşi costurile pot să crească. Din păcate, pe perioade lungi de timp, în 99% din cazuri, costurile cresc. În concluzie, avem un venit fix, dar costuri variabile și crescătoare.

Care e soluția în astfel de cazuri?

Soluția este specializarea. Un antreprenor general își dorește să facă orice lucrare, oricât de complexă. Realitatea ne-a arătat că păstrarea unei orientări către un domeniu clar, la fel ca la subantreprenorii de specialitate, duce sigur la o performanță mai bună. Pe de altă parte, în cazul unui antreprenor general care lucrează în mai multe domenii, soluția este analiza de risc.

Comercial, există soluții precum: blocarea prețului la furnizori pe mai mult timp, prin contracte ferme, achitarea de avansuri care le securizează sau cumpărarea tuturor materialelor încă de la început proiectului.

În aceeași categorie intră și colaborarea cu subcontractorii, care generează adesea riscuri greu de tratat. Doar că lipsa constantă de resurse umane, competențele tot mai slabe, fac adeseori ca antreprenorul general să-și asume riscuri care țin de subcontractori. Rezultatul e un efort mai mare şi mai costisitor din partea antreprenorului general.

La nivel tehnic, analiza de risc înseamnă o cunoaștere aproape de perfecțiune a proiectului și realizarea lui cu cea mai eficientă tehnologie, cu personalul cel mai bun și cu materiale de calitate.
În relațiile cu clientul, analiza de risc este mult mai complexă și nu se poate face fără comunicare. Dacă fiecare vine cu agenda proprie și nu există o armonizarea între așteptări și livrabile, partenerii vor fi frustrați în permanență.

Ce tipuri de proiecte ţintiţi pe viitor?

Vrem să facem în continuare antrepriză generală pe proiecte complexe, care să ne provoace din punct de vedere tehnic și care să aibă marje bune. Am investit foarte mult în personal și tehnologie. Avem o zonă tehnică formată din ingineri, coordonatori proiecte (manageri de proiect), şefi de şantier, ingineri constructori. Am investit din 2017 într-un sistem integrat ERP (Enterprise Resource Planning) pe care l-am implementat în 2018 și 2019. Este în funcțiune din martie 2019, dar încercăm, împreună cu furnizorul de soluție, să îl îmbunătățim continuu, să-l adaptăm nevoilor noastre. De asemenea, am investit și în alte aplicații informatice din zona tehnică și de gestiune a proiectelor.

Pe ce segment aveți cele mai multe lucrări?

Cele mai multe sunt lucrări industriale şi lucrări speciale. Cu lucrări industriale am început dezvoltarea cu adevărat a companiei și în primii ani am executat anumite părți din astfel de lucrări, pentru ca treptat să facem întreaga lucrare. În această perioadă am avut multe proiecte pe care noi le considerăm speciale.

De exemplu…?

Am executat stații de epurare, infrastructura pentru parcuri eoliene, baze de însilozare cereale, bazinul olimpic. De altfel, proiectele publice („cu statul”) pot fi interesante măcar din acest punct de vedere, pentru că sunt lucrări pe care noi le considerăm „speciale” și sunt mai greu de găsit la clienții privați.

Aveți relații comerciale de execuție cu hipermarketuri, depozite de logistică ale marilor retaileri precum Kaufland, Lidl etc?

Am colaborat cu aceştia dar nu căutăm neapărat astfel de clienți, nu sunt pe tipicul nostru. Asta deşi am construit pentru Lidl, Mega Image, Penny şi alții.

De ce nu căutați astfel de clienți?

Eu consider că experiența de antreprenor general trebuie să fie recompensantă atât din punct de vedere ingineresc cât și comercial. Astfel de dezvoltatori au ca singur obiectiv randamentul investiției, adeseori lucrând pe marje foarte mici, pe care noi, așa cum suntem organizați și lucrăm, le considerăm greu de atins, necesitând eforturi mari și riscuri foarte mari.

Dar ce clienți vă interesează pe industrial?

Unul dintre cele mai bune exemple este Continental, pentru care am executat clădiri cu diferite destinații: o parte dintr-o unitate de producție la Sibiu, la Braşov am făcut două fabrici şi un laborator de încercări ale pompelor de combustibil, iar la Timişoara am făcut o extindere a fabricii de cauciucuri. Un alt exemplu este fabrica de lapte Olympus din Hălchiu (13 km de Braşov), care este cea mai mare fabrică de acest fel din România. Millenium Logistic Park, în sudul Bucureştiului, tot de noi a fost construit. Portofoliul nostru de lucrări este mare, construit în cei 15 ani de activitate și putem să ne lăudăm că am lucrat pentru Eisberg, Stihl, Pepsi, Pirelli, IPSO, Plastic Omnium, Hutchinson, Alpine, Ford şi multi alții.

Ați făcut şi showroom-uri?

Am făcut trei showroom-uri pentru Ipso România, furnizor de utilaje agricole performante. Am executat, chiar la început, lucrări la Tess, reprezentanța Audi din Brașov.

Ce lucrări mai noi aveți în derulare?

Extindem capacitatea de producție a fabricii de salate Eisberg, finalizăm extinderea depozitului Stihl de la Otopeni, am început un proiect de locuințe colective pentru angajații de la Makita, construim în Braşov proiectul Belveo – (dezvoltarea Primo Pin, pe drumul spre Poiana Brașov, n. r.) care este un proiect rezidențial premium.

Aveți noi proiecte în plan?

Suntem în discuții, în faze avansate, pentru circa 15 proiecte. Avem discuții cu mai mulți clienți însă nu putem să vorbim public până la finalizarea negocierilor și semnarea contractelor.

Aveți şi terenuri în proprietate?

Avem terenuri însă strict pentru proiectele pe care le dezvoltăm în grup. Cel mai important este un teren în Braşov, la intrarea dinspre Bucureşti, unde pregătim cu Primo-Pin un proiect rezidențial de 150 de apartamente, pentru care avem autorizația de construcție. Valoarea de investiție este aproximativ 10 milioane de euro.

Acum suntem în discuție cu o bancă pentru finalizarea condițiilor de finanțare. Nu vrem să începem proiecte fără să ştim că avem în totalitate sursa de finanțare asigurată, pentru că vrem să ne concentrăm strict pe execuţie, nu pe modul în care să atragem surse de finanţare în proiect. Nu vrem să depindem de vânzări, încă de la începerea unui proiect. O finanțare ne dă confortul să executăm proiectul cât mai bine. Ne gândim dacă începem proiectul în septembrie – octombrie sau anul viitor în martie.
Avem şi un teren într-o zonă rezidențială, unde vrem să dezvoltăm un concept-apart hotel.

În ce sens nu vreţi să depindeţi de vânzări încă de la startul unui proiect?

Mi se pare important să nu se mai vândă “pe hârtie”, pentru că există destule proiecte eşuate unde clientul final are de suferit când dezvoltatorul nu poate să le termine. Clietul din păcate nu are informaţii despre modul în care se construieşte, despre când și cum se finalizează. Noi considerăm că un cumpărător trebuie să plătească când e gata acel apartament. Pentru o piață imobiliară solidă, dezvoltatorii trebuie neapărat să aibă sursa de finanţare, fără să se finanţeze înainte de a finaliza proiectul de la clientul final.

Cum s-ar putea rezolva asta? Cum e în alte ţări?

Aici consider că ar putea să intervină statul cu anumite reglementări deoarece știu, spre exemplu, din ce am mai discutat şi cu alţi prieteni sau parteneri care şi-au cumpărat apartamente în Germania, că statul nu permite acolo să se semneze contract de vânzare-cumpărare sau să se plătească niciun euro din apartamentul respectiv decât după ce este făcută deja recepţia şi este conectat la utilităţi. Gândiţi-vă şi altfel: dacă un dezvoltator a încasat deja, eventual chiar toţi banii pe blocul de apartamente, îi scade interesul de a mai construi aşa cum a promis, de a construi la termenul promis, la calitatea promisă. El și-a făcut profitul și nu are nicio motivare să atingă obiectivele asumate față de clienții săi, odată ce s-a văzut cu desagii (banii) în căruță.

Ce lipseşte legislaţiei din construcţii?

Ca minus-uri – dar şi pe acest segment există negocieri al căror rezultat ar putea să se implementeze – aş aminti aspectul legat de certificarea firmelor.

Ce ar însemna certificarea?

O firmă poate să fie certificată în funcţie de expertiza pe care o are, în funcţie de activele deținute, de utilaje, de personal propriu și competentele certificate, de know-how în general. Vorbesc despre firme care ar merita să fie certificate pe diverse categorii şi pe diverse dimensiuni. Adică, anumite firme să poată să lucreze pe proiecte doar până la o anumită valoare a proiectului în aşa fel încât să se reducă concurenţa neloială. Cei care ştiu să facă structuri de rezistenţă să nu facă altceva, cei ce au expertiză pe pardoseli să facă pardoseli, iar cei care ştiu să facă antrepriză generală, să facă antrepriză generală.

Şi să vină eventual şi cu portofoliul de lucrări?

Nu ştiu dacă ar trebui asta, posibil, dar să vină cu cifra de afaceri, cu numărul de angajaţi etc. O firmă care ar avea, să zicem aşa, certificatul C, să-şi dorească în timp să treacă la certificate B şi aşa mai departe. Şi personalul ar putea fi certificat pe anumite domenii, muncitorii într-un anumit fel, inginerii, de asemenea.

Cum vă găsiţi muncitorii?

Nu foarte uşor. Despre cei vechi s-a tot vorbit, nu mai insist. Despre cei noi, despre noua forţă de muncă “millennials”, aceştia văd foarte diferit viaţa. Dacă în trecut era o prioritate cariera, iar timpul liber era pe plan secund, cu cei noi prioritatea e inversată: au nevoie de job pentru o perioadă, doar pentru a avea apoi cât mai mult timp liber. Astfel că trebuie să ne adaptăm ca angajator la noua schimbare. Totuşi, lumea nouă, care vine azi, nu e chiar atât de pregătită poate şi pentru că nu e atât de dornică să muncească.

Aveţi mulţi tineri?

Avem şi tineri deşi nucleul e format din persoane care sunt de 10-15 ani în firmă. Spre exemplu, directorul nostru de producție, deși e tânar, cred că are vreo 12 ani de zile la noi în firmă, iar primul lui loc de muncă a fost la noi pe şantier, imediat după ce a terminat facultatea. A urcat treptat, de la inginer coordonator la execuție, apoi la şef de şantier, până a ajuns director de producție.

Puteţi să detaliaţi câţi angajaţi proprii şi câţi colaboratori aveţi?

Din 2015 facem doar lucrări de antrepriză generală. Anul trecut am avut 118 salariaţi, ca număr mediu, am avut scurte perioade cu 130 de angajati, dintre care cam 60 direct productivi, adică muncitori, operatori utilaje şi restul personal suport și administrativ (TESA), adică contabilitate, tehnic, ofertare, achiziţii şi, cel mai mare, producţie. Avem și am avut şi proiecte la care totalul personalului care a participat la execuție, inclusiv subcontractori, a ajuns până la 600 de persoane.

Aveţi un exemplu de proiect recent cu personalul alocat?

Avem un proiect recent, Onix Residence NORD, care este cel mai mare proiect rezidenţial făcut de noi, unde am lucrat ca antreprenor general, la care echipa de şantier (manager proiect, șefi șantier, ingineri coordonare, gestionari) a fost de 21 de persoane. Am semnat pentru acest proiect nu mai puţin de 105 contracte de execuţie cu subantreprenori sau/şi furnizori de materiale. Probabil că anul trecut am gestionat munca a circa 1.000 de persoane.

La Greenfield, în nordul Capitalei, mai aveți de lucru?

Am terminat tot ce am contractat acum trei ani. Am avut o foarte mică întârziere în perioada de execuție, însă totul s-a rezolvat în perioada de post-execuție. Fiind o perioadă de garanție de 3 ani, am avut personal permanent acolo şi am răspuns prompt tuturor solicitărilor.

Ce fel de solicitări?

Ei au vândut apartamentele în timp, în circa trei ani după ce noi am finalizat lucrările. Apartamentele nu au fost folosite, nu au avut căldură și a fost nevoie de anumite mici reparații, fireşti. Le-am făcut cu rapiditate și credem că au fost foarte mulțumiți de intervențiile noastre post-execuție, ceea ce considerăm că i-a făcut să ne cheme din nou, pentru noile proiecte de construcție.

Ce estimaţi pentru afacerile din acest an?

Anul trecut am avut afaceri peste estimări, ne-a ajutat şi proiectul Onix Residence Park şi am ajuns la o cifră de afaceri de peste 143 milioane de lei, noi plecând de la o cifră de 65 – 70 milioane de lei în anii anteriori. Astfel că ne-am dublat echipa, am reuşit să finalizăm cu succes toate proiectele pe care le-am avut. Problema este că în momentul în care a trebuit să mai luăm proiecte, ca să ne păstrăm anvergura și dinamica organizațională și de afaceri, a venit criza medicală şi ne-am concentrat foarte mult pe execuție şi mai puțin pe a câştiga noi proiecte. Ne-am redimensionat ca organizatie, pentru a asigura continuitatea activităților companiei în noul context. De aproximativ două luni însă au început iar să vină proiecte, astfel că sunt mai multe în “pipeline-ul de vânzări” pe care urmează să le semnăm. O altă direcție în care am investit efort și unde am făcut multe oferte este cea a lucrărilor publice, atât în Brașov cât și în alte zone de interes pentru noi, cum este Bucureştiul.

La ce proiecte vă referiți?

În Regie, în Bucureşti, se va construi un cămin în campusul existent al Politehnicii, cu o valoare de circa 16 milioane de lei. Acolo Eren Cons o să facă şi proiectare, şi execuție. Refacem și Spitalul Județean din Sf. Gheorghe. Este vorba despre reparații capitale și modernizare a corpului vechi și de extindere a spitalului de urgență, într-un termen de 18 luni și în condiții un pic mai dificile, atâta vreme cât spitalul este funcțional și avem încă pandemie.

Mai sunt și alte lucrări publice în care ne-am calificat pe primul loc, dar suntem în etapa de clarificări și finalizarea analizelor tehnico-economice. Este vorba despre un colegiu și o clădire cu destinație socială. Cu lucrările aflate deja în execuție și cu cele pe care considerăm că o să le demarăm, sperăm ca în acest an să ajungem la o cifră de afaceri de aproape 70 de milioane de lei.

Profit?

Anul acesta este un an în care contează asigurarea continuității afacerii. Având în vedere măsurile pe care am fost nevoiți să le luăm începând cu luna martie, de când a început pandemia, conform previziunilor noastre, și cu condiția să demarăm încă două proiecte în lunile septembrie și octombire ale anului în curs, este posibil să ne păstrăm marja de profit realizată anul trecut, chiar dacă cifra de afaceri a companiei se va înjumătăți.

*Acest articol a apărut în ediția print din august a revistei Constructiv